La governance aziendale è l’insieme di regole che disciplinano la gestione e la direzione di una società. Non è necessario essere una grande azienda o una multinazionale per avere una governance chiara con un organigramma che definisce i ruoli e le responsabilità di ogni persona e una policy aziendale trasparente. Ci tengo a ricordare che le microaziende con meno di 15 dipendenti e le PMI piccole e medie imprese sono il grande tessuto produttivo del nostro paese.
Il cambiamento di governance legato al passaggio generazionale è estremamente delicato. Negli ultimi venti anni sono tante le aziende che ho seguito in questo passaggio. In alcuni casi è stato pianificato e ben programmato, in altri è stato repentinamente necessario per cause di forza maggiore e in molti si è dipanato lentamente, con forti turbamenti emotivi e conseguenti situazioni conflittuali.
Sono state esperienze forgianti e il mio ruolo è stato di facilitatrice nelle relazioni comunicazionali, di coaching e consulenziale. A volte, quando si è rilevata necessaria una disamina in ambito amministrativo, ho consigliato il coinvolgimento di un’altra figura professionale, il collega economista Andrea Oglietti ed è sempre stato apprezzato nel suo ruolo strategico. Insieme abbiamo traghettato diverse realtà aziendali al cambiamento generazionale.
In altre realtà, pur essendosi reso necessario da un punto di vista anagrafico, il passaggio di direzione ha incontrato resistenze nel passaggio culturale: il confronto intergenerazionale ha rivelato “verità nascoste”. Chi ha creato e guidato l’azienda per molti anni, pur comprendendo il bisogno di visioni più moderne, legate all’apertura verso nuovi mercati e alla digitalizzazione, si sente depauperato di un potere e questo provoca ansia, forte fastidio e irrigidimento.
Il ruolo della comunicazione e incontri programmati di coaching, Team Building e Team Coaching si rivelano cruciali per uscire da condizioni di impasse, per semplificare situazioni apparentemente complicate o per sbrogliare situazioni complesse. Trasformare lo scontro in un dialogo proficuo è estremamente importante quanto difficile. È un processo con tempi che vanno determinati dalla professionalità di chi interviene e naturalmente variano a seconda delle realtà incontrate.
Ogni cambiamento porta con sé timori che possono trasformarsi in opportunità se si riesce a instaurare un clima di fiducia e di rispetto vicendevole, senza cadere nelle trappole emotive. Il rispetto ovviamente non deve sconfinare nella reverenza, così come è importante la gratitudine verso chi ha investito anni di lavoro e di sacrifici per arrivare a ciò che l’azienda rappresenta oggi sul mercato.
Genera un’ulteriore crescita e sviluppo positivo coniugare l’esperienza maturata da chi ha fondato l’azienda con le innovazioni e gli studi specifici di chi la guiderà in futuro. D’altronde le visioni prospettiche legate ai cambiamenti culturali, ai temi della sostenibilità come della diversity, erano aliene per molte realtà aziendali.
Una visione lungimirante porta sicuramente l’imprenditrice o l’imprenditore a pianificare il passaggio generazionale e, se pur con difficoltà intrinseche, l’apertura mentale ne facilità il transito. Quando invece non è stato programmato ma diventa necessario per problemi di salute di chi ha fondato l’azienda, i tempi sono imprescindibilmente abbreviati e le persone che lavorano per l’azienda, non essendo preparate, possono opporre resistenze.
Il mio suggerimento è di essere sempre lungimiranti: non aspettatevi che il figlio o la figlia emulino i vostri comportamenti o che diventino “perfetti” nella leadership per avere il ruolo tanto agognato; non sentitevi defraudati, bensì siate orgogliosi che figli e nipoti continuino a dar luce e valore a quel nome che porta in sé storia, passione e vita.
